Cada vez mais próximo da alta liderança e em pleno processo de profissionalização, o RH estratégico não é mais exclusividade das grandes corporações. Nos últimos anos, a gestão de pessoas nas PMEs vem ganhando importância e cada vez mais peso nas decisões de negócio. O departamento de recursos humanos, que cumpria as funções operacionais de administração de pessoal e folha de pagamento, começa a ficar no passado, enquanto temas como atração e desenvolvimento de talentos passam a fazer parte dos planos de longo prazo das pequenas e médias empresas.
“O perfil do profissional de RH mudou muito nos últimos cinco anos. Hoje o executivo é cada vez mais parceiro do negócio, trazendo novos processos e melhorando a produtividade da empresa”, afirma Marcelo Beltrame, gerente da divisão de RH da empresa de recrutamento Michael Page. Segundo ele, mesmo com o cenário de crise, há demanda por profissionais de RH em PMEs, especialmente aqueles com perfil multidisciplinar, que saibam conciliar as demandas burocráticas aos projetos de desenvolvimento de pessoas.
Esse é o caso de Adilséia Batista, contratada há quatro meses como gerente de RH da Apetit, empresa de serviços de alimentação com sede em Londrina, no Paraná. A companhia, de porte médio, já tinha a área de RH estruturada, mas a entrada da executiva trouxe força aos programas de treinamento, desenvolvimento de carreira e comunicação interna. No entanto, a gerente ainda precisa conciliar a agenda com atividades de administração de pessoal. “Aproximadamente 20% do meu tempo ainda é dedicado a essas tarefas, enquanto o restante é focado em questões mais estratégicas”, diz.
No último ano, a Apetit vem profissionalizando a gestão, contratando profissionais para o conselho de administração e redesenhando gerências e departamentos. Parte do trabalho do RH nesse processo é definir os planos de carreira e os requisitos para promoção. “Estamos iniciando um piloto de avaliação de desempenho para alguns profissionais.
Até o ano que vem, todos os funcionários serão acompanhados e terão acesso a oportunidades dentro da organização”, afirma Adilséia, que trabalha com uma equipe de 20 pessoas.
Na Manchester, distribuidora e beneficiadora de ferro e aço com 170 funcionários, o desafio é ainda maior: com apenas uma supervisora e uma jovem aprendiz, a área de RH se esforça para atender às demandas dos profissionais sem causar impacto no orçamento. Paula Fukusawa é a supervisora, contratada há pouco mais de um ano para profissionalizar o departamento. “A área era muito focada na burocracia trabalhista, enquanto serviços importantes como o recrutamento eram terceirizados”, afirma.
Com a entrada da nova supervisora, a área assumiu o recrutamento como parte estratégica do trabalho de RH, além de reforçar a comunicação interna e a integração de colaboradores. “Não adianta pensar no colaborador só como salário, férias e décimo-terceiro a pagar”, diz. Desde o ano passado, a Manchester passou a utilizar mais e melhor as parcerias com o plano de saúde e com as entidades de classe para que os funcionários tenham acesso a programas de bem-estar e qualidade de vida. Hoje, a empresa tem campanhas mensais sobre temas como tabagismo e saúde dental, que não afetam o orçamento do RH.
O diretor de educação da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil), Luis Edmundo Rosa, explica que os custos de uma área de recursos humanos profissionalizada são a principal preocupação das pequenas e médias. “Não ter um RH gera um custo invisível ainda maior, que é o de não atrair talentos, de ficar suscetível a ações trabalhistas e à baixa produtividade”, diz.
Marcelo Beltrame, da Michael Page, explica que, a despeito da evolução do perfil dos profissionais, ainda é comum que sócios e acionistas resistam em investir na área de recursos humanos. “Há muitos casos de empresários que contratam um executivo qualificado e com uma visão moderna do RH, mas que na prática não dão liberdade e espaço para que ele faça as mudanças necessárias. Isso gera uma enorme frustração e rotatividade de bons profissionais”, diz.
Existem alternativas, porém, para que o RH evolua dentro das PMEs brasileiras. Uma delas passa pelo comprometimento do presidente com a área. “Para que o RH tenha espaço para trabalhar, o tema tem que ser assumido como prioridade do presidente. A razão é simples: tudo o que a diretoria e os conselhos esperam da empresa é que ela melhore e mude, e qualquer questão de inovação e mudança envolve pessoas”, afirma Rosa, da ABRH. Ele admite, no entanto, que nem todas as companhias têm estrutura financeira e necessidade de um profissional de recursos humanos em tempo integral.
Uma tendência que já vem sido observada em países como os Estados Unidos é o gerente de contas, que é um executivo de RH, atendendo mais de uma empresa. O modelo, conta Rosa, reduziria as barreiras que as pequenas empresas têm para estruturar seu próprio RH. “As plataformas web oferecidas por algumas empresas de serviços cumprem parte da função, mas ainda não conseguem integrar gestão de talentos e remuneração”. O RH do futuro, segundo ele, traz soluções de tecnologia combinadas, mas que não substituem o contato humano. “A verdade é que, nas empresas, sempre precisaremos de gente olhando por gente”, afirma.
Fonte: Valor Econômico- 4/11/2015-
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