Em outubro de 2017, a CPFL contratou o diretor de RH Rodrigo Ronzella para capitanear uma revolução na área de gestão de pessoas da empresa. O desafio era utilizar a ciência de dados para cruzar os indicadores dos mais de 14 mil funcionários e promover mais agilidade nos processos de recrutamento, remuneração e desenvolvimento.
“A empresa dobrou de tamanho nos últimos cinco anos, e necessitava padronizar processos e investir em tecnologia na área de talentos”, diz. Nos últimos quatro meses, Ronzella reuniu uma equipe de dez pessoas para se dedicar ao projeto e vem investindo em treinamento interno para que esses profissionais desenvolvam conhecimentos em estatística, indicadores e planejamento. O trabalho de construção de uma estrutura robusta de dados, segundo ele, está apenas dando os seus primeiros passos. “O objetivo é implementar um sistema que fará a gestão de dados de todas as pessoas, gerando produtividade e alinhamento para a empresa”, afirma.
Nos últimos três anos, vem crescendo o interesse das empresas em montar equipes dedicadas à gestão de informações, comumente chamadas de “people analytics”, dentro das estruturas de recursos humanos. A transição do RH, que graças aos dados e à tecnologia ganhou contornos mais “matemáticos”, começou com as multinacionais americanas e hoje já conquista espaço também nas companhias brasileiras.
“A disponibilidade dos dados e o barateamento das ferramentas de análise dessas informações levaram a uma mudança de modelo mental dentro das estruturas de RH, em que os dados ganharam mais importância”, afirma Marcelo de Freitas Nóbrega, coordenador do programa de educação continuada de people analytics da Fundação Getúlio Vargas (FGV).
É nas grandes empresas, porém, que se observa uma clara tendência em estruturar times dedicados exclusivamente ao tema. Na iFood, empresa brasileira de delivery de comida, a decisão aconteceu no ano passado. “O ritmo de crescimento estava muito acelerado e percebemos a necessidade de ter uma pessoa mais analítica e voltada a números dentro do RH”, afirma Lucas Lorenzato, que assumiu a recém-criada diretoria de people analytics, após dois anos como líder da área de planejamento financeiro.
Engenheiro de formação, Lorenzato tem como primeiro desafio estruturar as informações internas dos 800 funcionários da empresa na América Latina. É o que os especialistas da área chamam de “primeiro pilar” da análise de dados para o RH.
“Estamos mapeando os perfis das pessoas com testes e pesquisas, entendendo as melhores performances em determinados departamentos da empresa. Isso nos ajudará no futuro a buscar pessoas com as características que se encaixem nesse perfil ou que preencham lacunas do nosso time, dependendo da necessidade da área”, afirma.
Essa etapa é o segundo nível do processo, quando as empresas normalmente fazem o diagnóstico de alguns problemas e a análise dos dados já compilados, explica Felipe Azevedo, vice-presidente da LG Lugar de Gente, empresa de soluções de tecnologia para RH.
Nesse momento, elas conseguem definir políticas de recrutamento, desenvolvimento e retenção baseadas nas informações levantadas pelas ferramentas. “No Brasil, a maior parte das empresas ainda está no nível 1 ou 2”, afirma. A fase seguinte, segundo Azevedo, é a da análise preditiva, que consegue apontar quais profissionais têm mais chance de sair da empresa, faltar mais ao trabalho ou atingir os melhores desempenhos.
É para esse patamar preditivo que o Bradesco está caminhando após iniciar seu projeto de análise de dados de RH em 2013. Victor Queiroz, superintendente executivo de recursos humanos do banco, explica que sua equipe já vem testando alguns cenários como, por exemplo, estimar a propensão de um profissional entrar com uma ação trabalhista ou de ter alta sinistralidade no plano de saúde. “Tentamos associar essas análises com ações de prevenção e qualidade de vida, por exemplo”.
O time dedicado à investigação dos dados dos 98 mil funcionários do Bradesco é composto por seis pessoas com perfis diversos e complementares, conta Queiroz.
“Alguns profissionais vieram do próprio departamento de RH, outros são de áreas orientadas a dados como crédito, finanças e canais digitais”, afirma. Recrutados internamente, os funcionários estão sendo capacitados em conteúdos de estatística e matemática aplicada, além de apoiados por um time de consultores temporários, encarregados de transferir conhecimento para a área. “Estamos desenvolvendo também um programa de ciência de dados em parceria com uma escola de negócios para alavancar o tema dentro da organização”, diz.
Como no Bradesco, a maioria das organizações vem optando por promover talentos da casa e desenvolvê-los internamente em competências técnicas relacionadas à análise de dados. Esse é um dos motivos pelo qual o setor de recrutamento executivo ainda não percebeu um grande aumento na demanda por contratação na área. Guilherme Malfi, gerente da divisão de RH da consultoria Talenses, afirma que o mercado brasileiro ainda está amadurecendo no tema. Ele explica que os profissionais de “people analytics”, que considera uma evolução do perfil do “business partner”, são escassos no mercado.
“É alguém com senioridade e maturidade, mas que também entende das ferramentas tecnológicas que apoiam a área de recursos humanos”, diz. Um dos grandes desafios das empresas é justamente encontrar as duas competências no mesmo perfil, que hoje é considerado estratégico pelas companhias. “Se o RH não fala de números, não participa da evolução da empresa e não sabe como vai trazer impacto e resultados para o negócio”, diz Malfi, da Talenses.
Na Algar Telecom, a área de inteligência em talentos humanos nasceu há dois anos já com o viés de resultados. O time, que conta com profissionais das áreas de administração, finanças, marketing e estatística, começou a trabalhar com protótipos em temas como clima organizacional, para entender falhas de performance. “Ao invés de usar dados superficiais para fazer um relatório em Power Point, optamos por uma análise profunda para identificar os fatores-chave da pesquisa de clima”, afirma Cida Garcia, diretora de talentos humanos.
Um dos achados interessantes, conta, foi identificar o motivo pelo qual a nota de desenvolvimento de pessoas se mantinha baixa. “A empresa investe muito em treinamento, e minha conclusão natural seria a de mudar o padrão dos cursos oferecidos”, diz. Na análise, a equipe identificou que os funcionários reconheciam a boa oferta de formação, mas viam uma deficiência no feedback da gestão. Um ano depois, os indicadores já registravam melhora.
O objetivo para este ano, afirma Cida, é usar a análise de performance para trabalhar a eficiência da força de vendas e identificar fatores que elevam o desempenho. “O tempo do eu acho já passou. Para estar perto do negócio, o caminho é trabalhar com informações consistentes”, diz.
Fonte- Valor Econômico- 1/3/2018- http://www.seteco.com.br/rhs-criam-equipes-para-analisarem-indicadores-e-dados/
