Em um momento em que as empresas precisam apertar o cinto, redesenhar estratégias e até demitir, a relação com as equipes se torna ainda mais delicada e crucial. Nesse cenário, quase sempre vêm à tona questionamentos sobre a gestão, justamente quando a companhia está fragilizada e precisa do entendimento e do apoio dos funcionários. “O grande risco na crise é perder aquilo que você mais precisa, que é o engajamento dos profissionais”, diz Maurício Aveiro, vice-presidente de pessoas da Embraer, com 19 mil empregados.
Na opinião do executivo, o antídoto para que o engajamento não evapore, contaminado pelo clima depressivo do mercado, é investir na comunicação e não fugir dos problemas. “Preparamos os nossos gestores para lidar com isso”, diz.
Ajustes são necessários, mas precisam ser feitos com clareza. “Estamos redimensionando metas de produção e de vendas, deslocando equipes de um projeto para outro”, afirma Aveiro, que também está atrás de ideias para melhorar a gestão de estoques e a contenção de custos. Para ele, monitorar o engajamento e ouvir as demandas dos funcionários demonstra que a companhia está cuidando das pessoas. “Elas percebem isso.”
Para a professora Maria José Tonelli, do Núcleo de Estudos em Organizações e Gestão de Pessoas (Neop) da Fundação Getúlio Vargas, os funcionários sabem que as empresas têm dificuldades e estão dispostas a ajudar. “Isso vai depender, contudo, de como era a relação com a companhia antes”, diz.
O engajamento verdadeiro e que faz a diferença no fim do dia é aquele que acontece naturalmente, fruto de uma relação bem construída, baseada em confiança mútua e senso de justiça – e que não pode ser comprometido na crise pelo medo de perder o emprego. Há dez anos esse tema vem ganhando espaço nos estudos sobre as melhores práticas na área de recursos humanos. Hoje, existe a percepção de que equipes engajadas são mais produtivas. “Com o tempo, percebeu-se que o profissional apenas satisfeito nem sempre estava conectado com a estratégia da organização”, afirma Ágatha Alves, líder de desenvolvimento e gestão da consultoria Aon.
O conceito de engajamento vai além da percepção de satisfação, uma vez que observa comportamentos dos funcionários relacionados às suas crenças e à sua maneira de trabalhar. “Quanto mais a empresa conhecê-los nesses aspectos – que podem ser medidos, mas não controlados – maior a possibilidade de comprometê-los com o negócio.”
Ágatha explica que o funcionário pode ser considerado engajado quando reúne três comportamentos: ele fala bem da empresa, quer permanecer nela e está disposto a empenhar-se. “Não se trata apenas de ter orgulho da marca, mas de se conectar a ela. O funcionário está ali porque quer, não porque precisa. Ele sabe que a empresa é um organismo vivo e está disposto a ser flexível e a fazer o melhor.”
“Uma pessoa engajada é 25% mais produtiva”, afirma Clarice Costa, diretora de recursos humanos das lojas Renner, que tem 17 mil funcionários. Em sua opinião, para que isso aconteça a companhia precisa oferecer uma proposta de valor que faça sentido para o profissional. “Ele só vai superar as expectativas do cliente se estiver comprometido com a cultura da empresa”, diz.
Clarice conta que a Renner não precisou demitir e mantém os planos de expansão para este ano, mas isso não quer dizer que não precise reduzir custos. “É preciso contar o que está acontecendo no mercado e como vamos nos preparar, além de buscar ideias para economizar e encantar o cliente”, afirma.
Para Viviane Thomaz, gerente de gestão de pessoas da Gazin, aumentar o engajamento dos funcionários no atual momento econômico do país ajuda não apenas na redução de custos, mas também na melhoria da produtividade e na busca por inovação. “Isso nos permite fazer as coisas com mais inteligência e estratégia”, diz.
Fonte: Valor Econômico- 17/2/2016-
http://www.seteco.com.br/midia/list.asp?id=14313
